帕伯莱在牛津大学：能力圈、集中与达克沙那

2023 年 11 月 21 日，帕伯莱在牛津大学与牛津阿尔法基金（Oxford Alpha Fund，OAF）的成员问答。OAF 是牛津大学首屈一指的学生投资社团。主持人：阿什（Ash）与萨克特（Saketh），两人为社团联席主席。

阿什：闲话少说，莫尼什，非常欢迎你，很高兴见到你。我叫阿什，来自牛津阿尔法基金，和我一起的是联席主席萨克特，他也来自牛津阿尔法基金。在 OAF，我们是牛津这里首屈一指的学生投资社团，主要关注基本面投资，而这恰好也是莫尼什做的事，也是他特别擅长的事。我们就从头讲起吧：是什么让你进入投资这一行的？以你的背景，你是什么时候开始、又是怎么开始的？

帕伯莱：我进入投资世界纯属偶然。我受的是工程师训练，当时也不在什么行业里工作，我是在经营一家 IT 服务和系统集成公司，那是大约 29 年前的事。我偶然第一次听说了沃伦·巴菲特。当时我在读一本彼得·林奇的书，觉得非常有意思，他用非常推崇的口吻谈到巴菲特，而我根本不知道沃伦是谁。我很幸运，最早那几本关于他的传记刚刚出版，读起来很过瘾。我搞到了伯克希尔致股东的信，然后又拿到巴菲特合伙基金的信，一个全新的世界向我打开了。作为当时从行业外面往里看的人，我观察到一些现象，我觉得非常奇怪。

其中一个观察是，沃伦·巴菲特投资的方式、他建议人们遵循的投资方式，和我看到的职业共同基金投资者的做法差别很大。共同基金会有几百个持仓，一年换手率 80%。巴菲特的前提是：你买的不是一只股票，你买的是企业的一小部分，而且不要过度分散。共同基金的业绩，正好反映了它们没有遵守我所说的价值投资基本原则。我当时有个理论：某个村里的傻瓜应该能做得比大多数专业人士更好，因为那些专业人士明显违背了我所说的投资定律，或者说物理定律。但这样的想法如果没有执行跟在后面，就没有多少价值。我很幸运，我的公司第一次卖出了一些资产，我手上有了些钱——100 万美元，我并不需要这笔钱，可以投到股市里去。我对自己说：“好，我们就把这 100 万投进一个我称之为 10 乘 10 的组合，10 只股票，看看结果会怎样，因为那才是真正见真章的地方。”那是 1994 到 1995 年，到 2000 年初，这 100 万已经变成 1,300 多万。干得好，莫尼什，干得好。年化差不多 70%。它的表现远远超出我的预期，比那些所谓的专业人士做得更好，我就从那里一路跑下去了。

阿什：听起来太棒了。我也有类似的经历：通过巴菲特和芒格，我接触到“想着生意，而不是想着股票”这套哲学。我觉得它太吸引人了，也太有道理了。我们在 OAF 基本上也是这么想的。萨克特会接着问下一组问题。谢谢，刚才很有意思。

能力圈：一英寸宽，一英里深

萨克特：我们再聊聊巴菲特和芒格。“能力圈”这个概念特别重要。这些年的投资里，你是怎么努力扩展自己的能力的？你又建议其他投资者怎么去做？

帕伯莱：我们所有人开始时能力圈都很小。通常，最好的领域是我们自己在消费、对产品和服务多少有些了解的东西，那些大概是最容易让我们理解的企业候选。我从来没有太在意过、也没有试图去扩展能力圈。我觉得这件事是慢慢渗透发生的，我甚至不认为人应该刻意把圈子弄大。如果你有广泛的兴趣，如果你是一个探求者，或者用芒格的话说，追求“普世智慧”，圈子自然会变宽。你对不同事物有好奇心，走着走着圈子就扩大了。然而，圈子的大小和投资成功并不相关，我们到处都能看到这一点。你看任何一位成功的创业者，他可能很懂自己的生意，但其他事情一概不知。可是，仅仅是足够了解自己的生意或行业，就足以让他做得相当好。芒格谈到过他的一个朋友约翰·阿里拉加（John Arrillaga），几年前去世了。他是住在湾区的亿万富翁，做房地产投资，而他只投斯坦福大学校园一英里范围内的房产——不是湾区，不是加州，不是美国，就是斯坦福校园周围那一英里。

他做得极其成功。如果你陪他绕着校园走一圈，他几乎能告诉你每一栋楼的一切：租金多少、成交价多少、现在值多少，所有这些。市场狂热的时候，约翰·阿里拉加会大量卖出房产；市场过度悲观的时候，他会把那些房产全部买回来，还买更多别的。但他从来没有离开过自己的能力圈。有意思的是，安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）和网景（Netscape）的马克·安德森（Marc Andreessen），后来和阿里拉加的女儿恋爱并结了婚。这简直是亿万富翁乘以亿万富翁。在我看来，阿里拉加模式才是该学的模式：一英寸宽、一英里深，好过一英里宽、一英寸深。问题在于，你可能会掉进一个兔子洞，而那个洞未必能挖出多少财富。知道该钻哪个兔子洞，是一门艺术。但如果你钻的那个兔子洞里有富矿，你不需要太多兔子洞，就能做得极其出色。

阿什：我完全同意。尼克·斯利普清盘他的组合时，手上只有三只股票，其中两只的模型还很相似。你和他也是朋友，也有通信，对吧？

帕伯莱：对，尼克是我的好朋友。

阿什：你是怎么认识尼克的？你们的关系又是怎么发展的？他是个相当低调的人。我过去联系过他。这一点也请你谈谈。

帕伯莱：尼克对所有人都低调，除了我。

阿什：哇。

帕伯莱：尼克是盖伊·斯皮尔多年的朋友。盖伊和尼克具体怎么认识的，我不太确定，但我是通过盖伊认识尼克的。我一直很享受和尼克见面、交流，时间久了就更了解他一些。玩笑归玩笑，他确实还是个低调的人。即使对我，他也相当低调，只不过和服会稍微敞开一点，这就行了。尼克和他的合伙人凯斯（Qais）的模型非常简单。他们会来办公室，凯斯连一张办公桌都没有，他有一张大号的懒人沙发椅。他们一整天就读年报，亚马逊的年报跳进了他们的眼睛。当然，伯克希尔的年报会跳进我们所有人的眼睛。他们深深地钻进了亚马逊那个兔子洞，弄明白了我们其余人弄不明白的几件事。后面的事就是历史了。

集中持仓与犯错的数学

阿什：我完全同意。那些信我读过，读了多少遍我都数不清。我深受启发，从中学到了太多。每次重读，你都会学到新东西。他通过基金会把这份礼物分享给了所有人，这很了不起。你们两位做的慈善工作令人敬佩，OAF 这边非常感念。你们是很好的榜样。顺着这个思路，我们再聊聊往兔子洞里钻、往深里挖。这就引出了组合集中、只跑少数几个想法的做法，但你始终承担着看错的风险。比如 2015 到 2016 年的威朗制药（Valeant），很多大投资人当时都高度集中在那只股票上。以你的经验，你怎么知道这种集中、这种往兔子洞里的深挖，是挖错了洞，该换方向、该退出来、别再挖了？

帕伯莱：约翰·邓普顿爵士说过，最优秀的投资分析师，三次里也会错一次。而我们大多数人更可能是错一半。投资这门生意极其宽容。如果你管一个 10 只股票的组合，其中一半看错了，那本来就是你应该预期会发生的。我们是在看未来，而看未来，从定义上说就充满风险。邓普顿所定义的“错误”，可能是股价横盘、股价下跌、股价归零、你以为会翻倍结果只涨了 10%，所有这些都算错误。但由于投资这门生意在风险和回报上的不对称，一个投资人可能极其成功、做得极好，哪怕他十次只对一次。只要对的那一次是一记巨大的全垒打，它就能把所有错误都抹平。我的看法是，如果我管一个 10 只股票的组合，其中一只恰好是威朗——在我辉煌的职业生涯里，我碰到过好几个归零——归零是会发生的。

我学到了一些减少归零的办法，但归零还是会来。一只股票归零，你因此亏掉 10%，但这不是世界末日。就连那些重仓威朗的投资人，我也不确定他们是否把超过 10% 的资产押在威朗上。这一点我可能说错，但他们确实经历了威朗市值的大幅上涨，在红杉基金（Sequoia Fund）那样的地方，它一度占到组合的 30% 左右。那是浮盈的 30%，和真金白银投入 30% 还是不太一样的。我不会因为“我们会犯错”这件事而焦虑，没有办法避免。就连巴菲特今年在信里也说，58 年里 12 个决定造就了今天的伯克希尔，而他做过的决定有几百个。就连他那些伟大决定，命中率也不到 4%。我们不需要太担心。我们要做的，是聚焦自己的能力圈，尽可能待在圈心附近，不要游走到边缘，更绝对不要走到边缘之外，也不要过度集中。10 只股票、8 只股票完全没问题，3 只可能就不太好了。你会没事的。

阿什：很有道理。核心是真正知道自己站在哪里。还有那种不对称性，我想在讲做空时也必须谈：做空也是不对称的，只不过方向反了。你可以亏掉任意多的钱，而不是赚到 100%。

帕伯莱：查诺斯（Chanos）先生刚把他的公司关了。

阿什：史上最好的做空之一。

帕伯莱：他是极其出色的法务会计师。很多时候，他指出企业里的问题，他都是对的。只是有时候时机很难把握，市场可能先跟你对着走。

怎么评估管理层

阿什：我完全同意。我们刚聊了做空，也聊了集中。巴菲特、尼克·斯利普以及那么多人都强调管理层的重要性。当你持有集中的组合，你实际上是把投资委托给管理层，而他们必须去经营。我们也花很多时间想这件事。你在投资过程中是怎么把对管理层的评估纳入进来的？有没有一些关键方法，是你特别留意的？还有，哪些红旗一出现，你就会说“要是这样，我就不投了”？

帕伯莱：评估管理层最简单的办法，就是看历史记录。不要盯着他们告诉你他们打算做什么。往回看他们做过什么，再往更早看他们说过要做什么，然后看那之后发生了什么。他们是低承诺、高交付，还是高承诺、低交付？如果我们有幸能看到某支管理团队、某位 CEO 的长期历史，那么这个人处在什么位置、怎么想问题、在这条线上是什么状况，就会变得相对清楚。另外要意识到的，是企业质量。我们会遇到这样的情况：管理层很出色，但护城河很平庸，那就不太好。理想的情况是，企业有不可思议的护城河，而在护城河之上还叠加着出色的管理层。就像我前面说的，如果你钻进兔子洞、挖到一英里深，你就能把麦子和秕糠分开，清楚地知道到底在发生什么。

阿什：我完全同意。能不能再谈谈这一点，就是“历史记录”这个想法？比如 TransDigm 这样的公司，尼克·豪利（Nick Howley）的公司，管理团队太重要了。像 TransDigm 这样的公司，刚上市的时候你看不到很长的历史记录，那你怎么对它的管理团队建立信心？

帕伯莱：我从来没有花很多时间看 TransDigm。我记得在什么地方读到过，查克·阿克雷（Chuck Akre）看过 TransDigm，然后放弃了这笔生意。他放弃的原因是，他说管理团队是用股票期权和限制性股票激励的，一旦这些可以行权，他们就行权、把股票卖掉。查克·阿克雷的一个思维模型是，他要管理层有切身利益、有大额持股。他看到的情况是，TransDigm 这些年做得很好，如果管理团队一直持股，他们会赚得更多，但他们没有持股。他的看法是：“我没法跟这些不和我共同投资的人一起当股东。”现实中，TransDigm 虽然没有这个，却依然成功了。我想说的是，那是一个很好的思维模型，但有时候它会把你带偏。这就是一个例子，企业继续表现良好。TransDigm 能做到这一点，一部分原因是它有私募股权的根基：先是一批 PE 投资人出钱，让一个团队做了一连串收购，然后他们把公司推上市，或者卖给另一家 PE。上市之后，又进来了几拨不同的玩家。TransDigm 的领导者非常习惯于股东进来、赚一大笔、然后退出。不管好坏，他们也接受了同样的哲学。如果你看大多数公司，人们不持股、还做这种行为，通常是个红旗。查克在 99% 的情况下是对的，但你会错过一些。好消息是，用棒球的话说，这门生意没有“好球未挥”的判罚——所以你错过一个好球也没关系。我简单看过 TransDigm 一眼，没有看出它是“一倍的市盈率”，就走开了；它连两三倍、四倍市盈率都不是。再往后，它对我来说就太贵了。有很多东西我是错误地放掉的，因为看上去很贵，实际上并不贵。亚马逊就是个好例子。我总是看着它说：“利润在哪儿？”我看不到，但尼克能看到。

阿什：正是。我想那些就是会溜走的。但当你有了这些模型和想法，有些会溜走，你会抓住其他的。

帕伯莱：绝对。

阿什：巴菲特说的正是这个。我们转到第二部分，接着之前和 OAF 聊过的一些话题往下问。主要由萨克特来问。非常感谢你，莫尼什。

日本与土耳其：不必跟着人群走

萨克特：我们的第一个问题关于 Reysas 物流（Reysas Lojistik）。上一次对话里，你谈到要找那种大家都在急着退出的市场，比如土耳其。Reysas 就是那个例子。反过来问，如果一个市场所有投资者都在往里冲，比如今年的日本，你会怎么处理？

帕伯莱：就像我在前面那一节说的，这门生意没有“好球未挥”的判罚。如果我们找不到明显的价值，就什么都不需要做。日本未必是被高估或者过热了。它横盘、下跌了那么久，日本公司的筛选结果依然很便宜，它们非常便宜。在日本会出现几个挑战。第一是人口结构：人口在萎缩，这是显著的逆风。如果我看日本的公司，我会想看那些命运和收入与出口挂钩、而不是依赖日本国内市场的企业，我觉得那是更好的地方。

巴菲特 2020 年买入那五家日本商社时，它们很大一部分业务布局在日本之外。全世界都有资本配置者。在那种情况下，人口结构不会影响到你，因为你是在全世界配置资本，完全没问题。第二个问题，也是日本企业更让人担心的问题，是公司手上有多少现金和资源可以支配。很多日本公司相信，这些资源是为了员工的利益。终身雇佣非常重要，不裁员非常重要，能扛过经济风暴非常重要。其中一些原则会对股东回报产生负面影响。如果一家企业臃肿——它是一门好生意，但它养着两倍于应有数量的员工——那就会伤害资本的提供者。有很多日本管理团队认为，他们的首要责任不是对股东，而是对员工，这完全没问题。当你看到这种情况，你就必须给它打个折扣，然后问自己：“即使有这个逆风，我还能做好吗？”我的看法是，人不需要去追“当天的流行”，也不需要跟着人群走。就是不该跟着人群走。日本市场今年涨了很多，这件事本身并不能告诉我太多。最终还是要落到一家家具体的企业，以及这些企业未来的样子。

我会去找那些收入和增长与日本之外发生的事情挂钩的企业；我会去看那些把股东价值当作首要驱动力的管理团队；我会看企业质量和管理质量，看骨头上还有没有肉、有没有我们能做的事。另一方面，也有像土耳其这样的市场，那就像在桶里打鱼，水都已经被抽掉了。我更喜欢走过六英寸高的横杆，而不是去跳七英尺高的横杆。

克隆、独立思考与投资委员会

萨克特：我们再聊聊怎么避开人群。上次对话里，你谈了很多关于从投资界其他优秀同行那里克隆好想法的过程。你怎么把“克隆”和向别人寻求启发，跟追动量、一窝蜂涌进同一笔交易、追逐没有差异化的想法这种风险区分开？我们最近就看到阿里巴巴这样的例子。

帕伯莱：就像我说的，我们会犯错，这就是这幅图景的一部分。总体来说，从任何地方寻找想法都完全没问题，从聪明的投资者那里找想法也完全没问题。同时我们也该明白，那些聪明的投资者同样会错一半。“错一半”不是只有我们，是所有人。我们不可能打出百分之百的命中率。阿里巴巴是个好例子：这门生意曾经有、现在大概仍然有非常宽、非常深的护城河。但它发生了一些很难预测的事件，然后它站到了中国政府的对立面，事情就从那里开始。后来发生了大量的解体，如果你五年前看这门生意，你没法预测它会走上这条轨迹，这没关系。投资的本质就是存在不确定性，我们不可能永远判断正确。

比如我看 Reysas 这样的生意，我不知道，现在也仍然不知道，市场会在什么时点认识到这家企业的真实价值、把那个价值反映到价格上。我们买入之后，市场已经大幅提高了它的估值，但它仍然在大幅折价交易，而我不知道这个折价什么时候会收敛。我们只是下注，做一些假设，希望这些假设是保守的，然后从那里往前走。

萨克特：我们再谈谈不确定性，以及我们怎么应对它。很多公司，出于历史或结构上的原因，设有投资委员会来批准投资。上次聊天时，你谈到最终投资决策由一个人来做的重要性。你觉得有没有办法改进 IC（投资委员会）或者类似更官僚的架构的运作，或者把芒格的逆向思考原则用上去？一个投资委员会能犯的最严重的错误是什么？

帕伯莱：你看伯克希尔·哈撒韦，沃伦在他下面放了两位经理人，托德和泰德。他很明确地告诉他们，他们从来不需要把任何想法先拿给他过一遍，他们有完全的独立性，可以投任何东西。他唯一要求他们先跟他说的情形，只是要确认没有别的事情在进行，比如伯克希尔正在整体收购那家公司，他们可能会踩到法律上的线。除此之外，他们做自己的事。他们各自知道自己管着大约 150 亿美元。自主权大到这种程度：沃伦说，他不在乎他们把钱全押在一个想法上。换句话说，如果他们决定把全部 150 亿美元投进一只股票，他也没什么可说的。在我看来，那才是正确的做法。任何削弱经理人独立性的做法，害处都会大于好处。

我在土耳其投资时，如果有投资委员会，他们永远不可能达成共识。会有上千个理由说“不”。过去有句话：没有人会因为买 IBM 而被解雇。投资委员会会跟着标普 500 里最大的七只股票走，他们会完全追“当天的流行”，因为那让他们舒服，因为在那里他们觉得自己不会被解雇。独立思考很重要，但巴菲特和芒格一直很难找到好的经理人。找到好的投资比找到好的投资经理容易，而要辨认出谁未来最可能成为伟大的投资经理，非常困难。你需要“轮胎印”（历史业绩）来帮你判断，但你也需要他足够年轻、还有跑道。这两者之间要平衡：你要看到足够的历史，也要看到未来足够的跑道。即便这样，也还是主观判断，因为业绩可能来自当时的环境、某些特定的股票或者其他什么。辨认伟大的投资经理不是一件容易的事。

达克沙那：用“社会投资回报”挑项目

萨克特：完全同意。我们有一些关于达克沙那的问题。很想听你讲讲你们做的工作：它是什么时候设立的，为什么设立？之后我们再聊那里的投资和资本配置决策是怎么做的。

帕伯莱：投资这门生意是这样的：哪怕你只是略高于平均水平，最后也会变得相当富有，远远超过我认为能带来更多幸福感的消费水平。大约 20 年前我就意识到，我们最终会拥有远超我们消费能力的财富，而靠增加消费来提升幸福感这件事，我们已经没什么可做的了。这些财富只是多出来的东西，而多出来的财富只有两种处理方式：留给自己的基因库，或者回馈社会，或者两者按某种比例结合。我会说，留给基因库，如果金额真的很大，害处会大于好处；但给孩子或者孙辈一点人生的启动资金，是个好主意。在美国，我们有 UGMA 账户和赠与相关法律，每年可以免税给每个人大约 1.7 万美元，我们对两个孩子很小的时候就做了这件事。我把这笔钱投得相当集中。UGMA 账户的特点是，孩子 18 岁时就获得完全控制权，而这正是我想要的。我不想在他们成年之后还控制这笔钱。因为这些资金是集中投资的，它长成了一笔规模不错的钱，几百万美元。两个女儿 18 岁时，都给了我授权委托书，让我继续管理这些资金。后来，她们以极好的方式用掉了其中一部分：用来创业，用来支付高等教育和各种开支。这太好了，远远超出我的预期。基因库这件事就这样处理了，而且她们知道不会再有别的了，她们也不想要别的。

回馈社会这部分，我希望社会投资回报（social return on invested capital）要高，这样对社会的益处才大。不幸的是，大多数慈善组织或非政府组织并不这么想。某个人有个自己偏爱的项目，或者他喜欢的东西，他们不看投入和产出是什么、这里到底发生了什么。有时候我们会遇到一些组织，办大型募款活动，然后把募集到的钱的 80% 花在募款本身上。如果我捐一美元，80 美分在募款的过程中就消失了，这太糟糕了，根本没有用到事业上。

我想找到一个我可以资助的、在社会投资回报上极其出色的组织。2005 到 2006 年我们筹建达克沙那基金会时，我到处找，非常失望，我真的找不到一个用正确方式思考这些事的组织。后来我在印度比哈尔邦（Bihar）遇到一个人，他办了一个叫“超级 30”（Super 30）的项目：招 30 个非常穷的孩子，培训一年，帮他们考上 IIT。那个项目的回报高得离谱，我想资助他。我跟他说：“嘿，阿南德（Anand），这太好了。我们把 30 个变成 300 个，我给你写支票。我什么都不问，你完全自主，你想怎么做就怎么做。”他说：“我不想要外面的钱，我也不想扩张。我就想继续做我现在做的事。”我去见了他，非常努力地想说服他，他就是不动。既然我是个厚着脸皮克隆的人，我就问他，如果我克隆他，他有没有意见。他说：“没有，我觉得这是个好主意，我支持你。”我心想：“这个模型真的很好。我不想自己去做，但这个人又不肯做，我也没有别人能做，那我就试一把。”我预期我们会摔得很惨、彻底失败。这会是一项艰巨的事业，要面对印度农村等等这一切。

但结果是这样：第一，我们克隆的是一个伟大的模型；第二，我运气极好，一些很优秀的人出现在我门口。我们有了出色的领导层，而我很乐意放手让他们去做。达克沙那历任的每一位领导者都非常优秀。他们不断提出各种新的方向、新的项目、我们可以做的事，而我的工作永远是只说“不”。我增加的最大价值就是：不管他们提出什么，我都会看一遍，然后问：“好，这个跟我们的核心模型比怎么样？”比得并不好，所以就放弃。这种专注帮了我们很多，效果很好，很不错。

萨克特：我们最近设立的项目之一，是牛津阿尔法基金的第一只实盘基金，从一个社团走向真正管理资金。在后端，我们有兴趣把现金回报配置到慈善事业上，以免变成纯粹的资产积累者。关于达克沙那，我们好奇的一点是：你怎么评估社会投资回报？你会看哪些数据？你又怎么把下游的影响梳理出来，来评估这些事情？

帕伯莱：在达克沙那这个案例里，这一点极其容易看出来。我看“超级 30”这个模型时，他一年招 30 个孩子进来。这些孩子很多来自社会最底层，家庭收入大约每月 20 美元，非常低。阿南德免费给他们提供一年的食宿，饭是他母亲做的。我看阿南德做的这件事的经济账：一个孩子一年的备考成本大约 800 美元，包括住宿、吃饭、辅导和其他一切。数学课他自己教，物理和化学他请了老师。一年 800 美元。他的成功率是 90% 到 100%，非常高。这些孩子进了 IIT 之后，IIT 的补贴非常高。如果没有政府补贴，IIT 四年的教育要花大约六七万美元。因为政府补贴很高，读 IIT 的全部花费大约 1 万美元，因为有补贴，一年也就两三千美元，就连这两三千美元也是学生自己付的。每所 IIT 校园里都有一家印度国家银行（State Bank of India）的分行，印度国家银行是国有银行，有发放学生贷款的授权。

如果你被 IIT 录取，你只要走进那家银行，他们就会把你要承担的全部费用贷给你。还有很多其他银行愿意给 IIT 学生贷款，也有很多奖学金和助学金。在达克沙那，我们已经把几千个孩子送进了 IIT，从来没有需要出手帮他们付学费或者别的什么。那个生态系统非常发达。实际上，读 IIT 的成本是零。毕业的时候，因为补贴太重，学生贷款的金额很低，你一开始工作，储蓄率就很高。两三年、三四年，孩子们就能轻松还清所有贷款，还能存下很多钱。很多情况下，他们一两年就能把贷款全部还清，因为相对于贷款，他们的收入太高了。因为有这么高的政府补贴，因为 IIT 把你和全球经济连接起来，因为跨国公司会来 IIT 招人，所有这些，唯一要自掏腰包的就是那 800 美元，其余都有人出钱。你在一个人身上花 800 或 1,000 美元，他出来之后在印度有一份工作，年薪 1.5 万美元，那相当于在其他地方挣七八万美元。这根本不用想。

在达克沙那，我们没有阿南德那样的成本结构。我们一个人的成本大约 3,000 美元，不是 800 美元，因为我们是厨房员工做饭，不是我妈做饭。我们的成本更高，但那是工业化的规模：我们一年毕业 1,000 个孩子，而不是 30 个。我们的孩子现在有在谷歌工作的，年收入超过 100 万美元。投入产出比是 3,000 比 100 万。我们有一位校友手下带了 20 个工程师，升得飞快。我们有好几个孩子拿到了顶级风投的融资，他们从 IIT 退学，然后拿到了投资。我们招进来的这些孩子，产出分布的钟形曲线真的高得脱离图表。很容易看出这个模型很棒。但当我们想拿它跟别的模型比较时，因为那笔巨大的政府补贴，就是很难比。

萨克特：很有意思，确实不用想。能不能举几个例子，说说别人或者员工拿来给你、但因为没达到那个门槛而被你否掉的项目？

帕伯莱：未来几年我们得找到别的项目。我们现在跑的这套模型，会把 IIT 的名额用尽，也会把医学院的名额用尽。目前达克沙那一年花大约 300 万美元，一年送出大约 1,000 个孩子。等到一年花到七八百万美元时，我们一年能毕业大约 3,000 个孩子。IIT 一年总共招 16,000 个学生，我们已经占掉了相当一部分 IIT 名额。我不认为达克沙那能占到 IIT 全部名额的 10% 或 12% 以上，那是个竞争极其激烈的地方。有很多有钱人，有些孩子的 IIT 补习从高中毕业前六年就开始了。而我们做的是两年、一年。竞争非常激烈。等我们一年通过项目培养 3,000 个孩子，我们就到顶了，那是个“高级的烦恼”。等我们一年花到七八百万美元，就得考虑 B 计划了。B 计划做什么？我试验过几件事，到目前为止都没有成功。我们看过能不能再往前延伸一步。印度小学、初中和高中的公共教育体系相当糟糕。

资金水平低，质量也低。我们考虑过进入一些这样的学校，用某种“磁石学校”的方式，做类似我们现在做的事，但我们发现那些账算不过来。有一个模型在我看来非常有吸引力，那是另一家慈善机构，我不知道达克沙那成立时它是否已经存在。但如果我当时知道它，我只要写张支票就完事了。有一家非营利组织叫阿克沙亚·帕特拉基金会（Akshaya Patra Foundation），你们有些人可能听说过。阿克沙亚·帕特拉做的事，是给印度公立学校的孩子提供热午餐。很多年前，印度政府强制要求这些公立学校提供一顿热午餐。他们这么做的原因是，他们觉得如果赤贫家庭知道孩子在学校能吃上一顿好饭，他们就会把孩子送去上学。用午餐这根胡萝卜，可以解决印度严重的文盲问题。政府设立了整套午餐计划，那是个非常好的计划。在某一所学校，政府会告诉学校：“我们按每个孩子 50 美分或 75 美分付钱给你，你把合同发给能提供这顿午餐的供应商。”

于是出现了一大批以营利为目的的公司，结果出现了大量腐败。他们贿赂学校官员，饭菜做得很差，然后有人在中间抽成。阿克沙亚·帕特拉的做法是走进来说：“政府给你的那 50 美分，你可以给我们。我们自己再贴 50 美分。”他们不是想着从这 50 美分里赚钱、让其中 20 或 30 美分消失在一堆中间人手里，而是说这顿饭要值 1 美元、质量非常高。他们做的第二件事，是建起工业化规模的厨房，非常大的厨房，一个厨房服务 50 所学校；还建了一张配送货车的网络，等等。他们用非常大的工业规模来做这件事。即便在那么大的规模上，他们花的也远多于他们收到的钱。按他们提供的餐食质量，如果换成任何一家营利公司来做，一餐可能要 2 到 3 美元。我们去看了阿克沙亚·帕特拉的厨房，从他们那里克隆了一堆做法，用到我们自己的厨房里，因为他们做得太好了。他们想出了非常高效的蒸米饭方法，还有各种工业化规模的做法。在那个案例里，我们没有达克沙那模型里的那种衡量方式——也就是我们花的钱和孩子们出来之后的收入之比。

在阿克沙亚·帕特拉这个模型里，我们非常清楚的一点是，孩子们吃到了非常有营养的一餐。我们也知道，在印度农村、在偏远地区，当这些孩子过去还是田里的童工时，识字率已经显著上升。在我心里，我一直记着阿克沙亚·帕特拉这个模型。等我们花到 700 万美元，如果我们想不出比阿克沙亚·帕特拉更好的模型，达克沙那就会转向阿克沙亚·帕特拉。他们可能遇到的问题是他们也许也碰到上限了。他们增长了很多，在印度很多地方扩张。我见过他们的管理团队，见过支持他们的人，那是个很棒的群体。他们的 DNA 和达克沙那一样，他们想问题的方式一样，他们也考虑社会投资回报。这真是一股清新的空气。但只有我们两个玩家这么想，就这样，只有我们两家。这就是我们现在的状况。

阿什：莫尼什，听到这些真是非同寻常。你为这个慈善网络投入的思考让我深受启发，它是如此有活力。这正是让这份工作值得做的事：你获得资本，然后可以回馈给别人，与他人分享，把别人托起来。

帕伯莱：是的。我原本以为达克沙那会摔得很惨。我以为会有 10 年、15 年一路摔跤，付学费账单，然后慢慢学会怎么做这件事。结果几周之内就有了起色。现在，一年里最好的日子，就是我和达克沙那学子在一起、去他们家里拜访的那些日子。它带来的影响把我震住了。主要原因是，聚集起来的这个团队对达克沙那的热情远超于我，他们比我更把它当成自己的事业。那是他们的心头肉，而结果比我曾经想象的好了 100 倍。看着它，真是太好了。

给二十几岁的人的建议

阿什：我完全同意。我只希望它继续复利、继续复利，为这些孩子带来越来越多的好结果。谢谢。这场讨论太有活力了，我们学到了很多，和往常一样，跟你聊天非常愉快。最后收个尾：如果让你给学生们一条建议——那些比你年轻二三十年的人，不只是关于职业和投资——你这一生经历了那么多，通过达克沙那、通过帕伯莱投资基金、通过你的职业生涯，如果只能留给他们一件事，也许是给 22 岁的你自己的话，那会是什么？

帕伯莱：我会说，学生身上经常发生的一件事是，尤其当他们在看职业、看要加入哪家公司时，很多人盯着大品牌，盯着那些会让人羡慕的东西。那是错误的模型。在我看来，巴菲特的模型好得多：你要专注于为你喜欢、敬佩和信任的人工作。第二，尽可能早地去找到你真正热爱的东西。我找到投资的时候，已经是个 30 岁的“老头”了。如果你足够幸运，在牛津还没毕业、或者刚毕业就知道自己热爱什么，那是巨大的优势。一旦你想清楚了，就全力以赴，在你热爱的事情上一英寸宽、一英里深。如果你这么做，你会把门都踢飞。

阿什：太棒了。用这句话来结束这场短短的对话再好不过：一英寸宽，一英里深。那确实是你想去的地方。非常感谢你抽时间，莫尼什。这太精彩了。我们一直都是你工作的忠实粉丝，能有机会和你聊聊、听你分享，真是不可思议。非常感谢。

帕伯莱：我很享受这次对话，谢谢。

阿什：谢谢你，莫尼什。我们很快再聊，祝你接下来一天愉快。

帕伯莱：谢谢。

阿什：再见，谢谢。