帕伯莱做客《CEO 日记》：克隆、零风险创业与投资规则

2025 年 7 月 13 日，帕伯莱做客播客节目《CEO 日记》（The Diary of a CEO），谈思维模型如何影响决策、创业原则和投资规则。主持人：史蒂文·巴特利特（Steven Bartlett）。

克隆：最伟大的克隆者

史蒂文：谢谢你，莫尼什·帕伯莱。从你的工作，以及你近些年在公众教育上做的事情来看，你想传达的信息是什么？能不能概括一下，再告诉我们，你具体是想讲给谁听？

帕伯莱：要看是哪条信息。过去几十年里，我琢磨出了几个不同的思维模型。当你把这些思维模型想清楚了，尤其是能开始把它们叠加起来的时候，就会出现一加一等于十一的效果。这些思维模型并不都指向同一个方向，也不属于同一个类别。

史蒂文：我们先在这里停一下。“思维模型”这个说法，指的是一种思考框架。

帕伯莱：对。

史蒂文：这类思考框架的一个例子，就是克隆的理念。

帕伯莱：对。我们就拿克隆这个思维模型来说。我们受到的教育是：如果你想创业，就得想出点新东西，想出一件以前没人做过的事。但现实是，世界很容易就能接纳三到五个同样的东西。去看一件已经存在的东西，然后问自己：“能不能再有一个这样的东西？我能不能把现有的拿过来，稍微改一改？”这样做是一种优势。人类的心理里有种奇怪的东西，也许要追溯到我们的历史和祖先的演化，人们瞧不起克隆。可你仔细看看，人类历史上最伟大的两位克隆者，就是比尔·盖茨和山姆·沃尔顿。我们把比尔·盖茨看作创新者，觉得山姆·沃尔顿创造了沃尔玛，也是新东西，但事实上，他们两个都是“跟风”（Me Too）模式。微软如果不是一个伟大的克隆者，就不会存在。我们看 Microsoft Word，它来自 WordPerfect；看 Excel，它来自 Lotus；看必应，它来自谷歌。微软做得好的每一样东西，都来自模仿外面的某个人。再看山姆·沃尔顿，沃尔顿家族如果把所有人加在一起，是世界上最富有的家族，比埃隆和所有人都富有。山姆·沃尔顿自己就承认，他没有一个原创的点子。沃尔玛克隆的是西尔斯（Sears）和凯马特（Kmart）。

史蒂文：给我的国际听众解释一下，这是两家大型连锁零售商。

帕伯莱：没错。但这两家都已经不在了。事实上，是沃尔玛把它们埋葬了。山姆·沃尔顿是有史以来最狂热的克隆者之一。他和家人开车去度假，路过一家零售店，就会让家人待在车里，自己进店去看看。他说过，历史上活过的人、将来会活的人里，没有谁逛过的零售店比他还多。有时候，他会带着手下的经理一起去这些店。零售是最透明的生意之一。你走进竞争对手的店里，10 分钟就能把它的整个商业模式摸清楚，都不用跟他们说话。这太美妙了。有一次，他和一位经理进了一家零售店，经理对他说：“哎呀，经营得太糟糕了，整个店乱七八糟，差劲极了。”山姆对他说：“是啊，可你看到那个蜡烛陈列了吗？那个蜡烛陈列棒极了。”山姆觉得他能向任何人学习。不管你是没用的经营者、出色的经营者，还是不好不坏的，都无所谓。沃尔玛不过是把各处的点子汇集到了一起。再看星巴克这样的公司，我们觉得它很有创新性。但霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）做的是：他在意大利看到了一种模式，觉得这个点子在美国行得通。他从意大利克隆了这个点子，把那种咖啡馆体验带到了美国。如果你是个伟大的克隆者，你就会领先其余 90% 或 95% 的人。

创业者不冒险

帕伯莱：另一个思维模型是：人们认为创业是有风险的。实际上，创业者不冒险。他们会竭尽全力把风险降到最低。很多情况下，他们开始做一门生意时，风险几乎为零。真正风险极高的，是朝九晚五的工作，因为我们只有一辈子，它会过去。你可能永远做不了心里真正想做的事，你心里的音乐可能永远奏不出来。把我们心里的音乐奏出来，这很重要。“当创业者就是在冒险”这种被灌输给我们的观念，对大多数人都是很大的伤害。如果人们明白：我开始做一门生意，可以用一种风险为零或接近于零的方式来做，还可以克隆一门现成的生意，那你就把两个思维模型结合起来了，我们还可以继续往上加。但两个就已经变成十一了，一加一已经等于十一了。这是非线性的。我为什么说创业者不冒险？拿我自己举例，这样的例子我能给你举一百个。当时我在一家公司朝九晚五地上班，有了一个创业点子。雇主期望我每周工作 40 个小时。一周有 168 个小时，所以我觉得，至少还有 30 到 40 个小时，可以花在我的创业项目上。

史蒂文：你能把这个具体展示给我看吗？

帕伯莱：我们把一整周想象成这些排列得很漂亮的乐高积木，每一块代表两个小时。我们每天睡 8 个小时，一周七天都是这样。蓝色的积木表示我们每周 40 个小时的工作（每天 8 小时，每周 5 天）。然后是别的事情，比如做晚饭、洗澡、刮胡子、收拾出门之类的。工作日每天大约 4 个小时，包括通勤时间；周末每天大约 8 个小时。接着是空闲时间，比如刷社交媒体、看 Netflix、和朋友出去玩、出去吃饭。这部分时间相当多，工作日每天大约 4 个小时，周末每天大约 8 个小时。大多数人典型的一周就是这个样子。创业的时候，最重要的是不要切断现金流。有别的冤大头在替你付房租，有别的冤大头在替你付买菜的钱。我们不想把船弄翻，但我们要对蓝色部分做一个改变。

史蒂文：蓝色，就是我为朝九晚五的工作付出的小时数。

帕伯莱：对。在创业之前，我作为员工的绩效评估一直是最高的，我一心为雇主把工作做好。从我决定要自己创业那天起，我就觉得，我只需要保持在刚好不被开除的水平。我的表现只要好到他们不开除我就行，别的一概不多做，因为我需要把全部精力都投到我的创业项目上。我做的唯一调整是：蓝色部分保留，但不再像以前那样额外加班了。

史蒂文：给那些用音频收听、看不到画面的朋友说明一下，蓝色代表工作。

帕伯莱：正是。开始创业的时候，我们绝不应该是为了赚钱。这是创办一家公司最糟糕的理由。做生意的目的不是赚钱，而是为人类提供一种了不起的产品或服务。如果你做到了，钱是副产品，它自然会来，我们不需要盯着它。我们要找的是：我们有没有一种可以带到这个世界上的产品或服务——某种能以某种方式让世界变得更好的东西。

快速原型：听客户告诉你答案

史蒂文：我怎么知道一个点子好不好？

帕伯莱：不管你想出了什么点子，都是行不通的，因为它是你在两耳之间那座象牙塔里想出来的。那里可不是找好点子的好地方。接下来要做的，是我所说的“快速原型”：我们把这个点子拿出来，给人看看它是什么。你拿给人看，就会得到反馈。我用更实际的方式解释一下。我创办第一家公司的时候，要做的是 IT（信息技术）服务，给大企业提供这些服务，也就是收入或现金流在 10 亿美元以上的公司。有一次，我和芝加哥一家大银行的一位 IT 高管开会，给他们讲我的 PowerPoint。讲到第 10 页，我说完那一套，就翻到了第 11 页。坐在会上的那位老板打断我说：“翻回第 10 页。”我翻回去，把要点又说了一遍，又往后翻。他又打断我：“翻回第 10 页。别换页了，别的我都不感兴趣。”我回到第 10 页，他只想谈第 10 页上的内容。我那整份材料讲的是我们能做的七件不同的事，而第 10 页讲的那件，恰好是他极其头疼的痛点。他需要的就是这一件事上的帮助，其他那些我讲的东西，他都不需要。创业的时候，你必须仔细倾听。你的客户或潜在客户会准确地告诉你需要做什么。你自己想出来的东西，可能对了 80%、70% 或 40%，但客户会告诉你什么是 100% 对的，因为那是真实的痛点。我回去想了想，意识到他的这个痛点（我能看出这是个严重的痛点，因为会议结束时他就给了我一张订单）也会是很多人的痛点。我回去把第 10 页扩展成了 20 页，那就成了新的材料，其他的全都扔掉了。没有他，我做不到这一点，我的脑子太小，想不到这一层。任何时候，你在做任何一种创业项目，手里有了原型、早期产品之类的东西，你的用户都会准确地告诉你，他们想要怎样的调整。

史蒂文：如果你是那天开会的销售，以你现在的认识，怎样才能做得更好，而不用把那些幻灯片全过一遍？

帕伯莱：如果我现在做类似的事，我会把倾听的雷达灵敏度调高 10 倍。我们说话的时候学不到东西，倾听的时候才能学到。我会尽量少说、多挖掘，甚至不会那么依赖幻灯片。我会想办法引导他们把自己想说的说出来。

研究企业的话，不管有没有风险投资支持，这都是普遍现象。几乎没有哪家企业最终的商业模式，就是它最初构想的那一个，那样的话就太反常了。正是创始团队和早期客户之间的互动，才把这团湿黏土捏成了人们想要的东西。想想谷歌眼镜（Google Glass）这样的东西，他们推出那款眼镜的时候，以为全世界都会戴上。结果行不通。为什么行不通？原因在于，你说的是一种极其私人的东西。比如箭牌（Wrigley's）口香糖。我的嘴是私人空间，我不会随便往里放什么口香糖。你不会往嘴里放一个价格只有箭牌一半的牌子，因为你不想那么做，那不是你感兴趣的。我们戴的眼镜、太阳镜，或者任何穿戴在身上的东西，都是私人的。人体工程学和人的因素很重要。Meta 也在尝试做同样的事，但他们和雷朋（Ray-Ban）合作，和雷朋成立了合资公司。那些眼镜看起来就像普通眼镜，我相信成功的机会更大。

史蒂文：嗯，我就有一副，我在用。

帕伯莱：你没有谷歌眼镜吧？

史蒂文：没有。他们把那个项目停掉了，对吧？

帕伯莱：对。我想说的是，我们必须密切关注客户。史蒂夫·乔布斯说得对，客户并不知道自己想要什么。但如果你把东西摆到他们面前，他们就能调整，准确地告诉你他们想要什么。这是另一个思维模型。现在说第三个模型：如果你的团队不够聪明，弄不清人们想要什么，那就是你不够聪明。你必须有很好的倾听能力，倾听的时候还要能灵活地把信号和噪音分开。接收真正的信号，舍弃噪音，你就开始走上一条更说得通的路了。

史蒂文：还有一样东西也算是一种模型，或许就交织在里面，那就是注重细节。我都不确定那算不算一个模型，但你跟我讲山姆·沃尔顿躺在货架通道之间量精确长度的时候，我从中看到的模型是对细节的精确。

帕伯莱：这是一场寸土必争的游戏。山姆·沃尔顿在给公司想名字的时候，之所以选了 Walmart，原因之一是它只有七个字母。他算过在店里挂招牌的成本，想找一个字母最少的名字，因为那样花钱更少。对成本的敏感在沃尔玛无处不在，那就是他们做事的核心。他们能从石头里榨出血来。这就是他们如此成功的原因。

做生意，有一样东西你永远都能控制，那就是成本。你也许控制不了利润率、售价和很多其他东西，但你永远都能控制成本。这是另一个需要纪律的模型。在成本这一边，你必须有很强的纪律。看看 LVMH 这样的公司，掌管它的人做的是奢侈品，是高端生意。

史蒂文：LVMH 就是做路易威登的那家。

帕伯莱：对。他们收购了蒂芙尼（Tiffany's）等一大堆公司。但看看这家公司是怎么经营的，非常精打细算。他会花钱买最好的地段，因为那很重要。但他在那些地段上谈下来的交易，令人叹为观止。在一个不一定需要精打细算的品类上，他把公司经营得非常紧凑。正因为这样，他成了欧洲首富。

史蒂文：因为那种心态会贯穿到每一个决策中。

帕伯莱：完全是这样。

史蒂文：如果你把它用在一百件事上，那就真的很重要了。

帕伯莱：对，很重要，非常重要。

用空闲时间创业

史蒂文：我这里有一些黄色积木，代表花在自己生意上的工作时间。

帕伯莱：好。

史蒂文：给我看看，你会怎样拿掉其中一些积木，换上为自己的生意工作的时间。

帕伯莱：很简单。我们不去动睡眠，那部分保持不变。

史蒂文：睡眠不变。

帕伯莱：我们需要蓝色部分，也就是工作时间，继续保留。我们要做的一个改变是：住得离公司近一点。我们要尽可能缩短通勤时间，因为每个小时都很重要。我们要重点动的是空闲时间。拿掉空闲时间之所以不是问题，是因为我们正在做的事，就像刚才说的，不是为了赚钱，而是为了把我们心里的音乐奏出来。

史蒂文：把心里的音乐奏出来，这是什么意思？

帕伯莱：意思是，我们心里有某样东西，我们知道世界需要它，我们想把它带给世界。正因为我们想把它带给世界，所以它不是工作。

史蒂文：我想，听众心里可能在反驳：“可我热爱我的工作啊。我是少数能每天和小狗一起工作的人，我很喜欢。”

帕伯莱：这并不适合每一个人。你得问问自己是什么样的人。如果你真心热爱朝九晚五的工作，热爱自己醒着的大部分时间所做的事，那太棒了，非常好。不是每个人都会成为创业者，不是每个人都会去创业。他们也许正在别人的平台上，用另一种方式奏出自己的音乐，这完全没问题。但如果你不是这样——去上班的时候，早上起床并不兴奋，每天也不是跳着踢踏舞去上班——那就有什么地方不对了。你得问问自己：“有没有别的我真正热爱、想去做的事？”这不应该是件很费劲的事。看看比尔·盖茨和保罗·艾伦（Paul Allen）。比尔·盖茨当时在哈佛，他看到一本杂志上介绍了一台早期的个人电脑。他意识到一场范式转变正在发生，自己必须参与其中。那本杂志就是保罗·艾伦寄给他的。保罗对比尔说：“我们现在就得去干这个，现在是我们的时机。”对比尔来说，这个决定很容易，但对他父母来说就难了。他父母听说他要放弃学位，大为震惊。他对父母说：“别担心，我会回来把学位读完的。”几十年后，哈佛授予他荣誉学位。他父母坐在台下，他对他们说：“我说过我会回来把学位读完的。”

史蒂文：这里有一些数据。根据统计，正在收听的人里有 12% 明确对自己的工作不满意，也就是说他们讨厌自己的工作。全球 85% 的劳动者处于“不投入”状态，也就是说他们在工作中并不全情投入，也不开心。这是非常大的一群人。超过一半的美国劳动者对工作至少还算满意，但投入程度仍然低得令人担忧。

帕伯莱：当然。光是在工作中不开心还不够，那只是其中一部分。不开心可能只是一种症状，原因之一可能是你人生另有使命，而你没有去追随它。比尔·盖茨和保罗·艾伦弄清了自己的使命，就直接去做了。对我们很多人来说，可能没那么容易。我们要做的，是多尝试几样东西。就像试穿不同的鞋子，看哪双合脚；做做思想实验，跟朋友聊聊，设想一下那些情形。比如说：“我是 UPS 的司机，这是我的工作，我喜欢弹吉他。”或者“我喜欢在家做些艺术小雕像之类的东西。”你得弄清自己的使命是什么。至于怎样弄清自己的使命，我大概不是最合适的人选，也许你的另一位嘉宾能帮他们解决这个问题。

史蒂文：你觉得每个人都有使命吗？

帕伯莱：我们每个人都是上帝独一无二的孩子，每个人心里都有一段想奏出来的音乐。知道那是什么、把它奏出来，也许并不容易，但努力去做，是一段值得的旅程。我们不能仅仅因为不满就去做这件事，也不能仅仅因为想赚钱、想发财就去做。我们得有某样自己认为世界会感兴趣的东西。

每周 200 封信：创业的销售漏斗

帕伯莱：就我自己而言，我曾经和几位工业心理学家做过一次测评，他们对我说：“莫尼什，你喜欢玩游戏，你是个玩游戏的人。”他们说得再准确不过了。我是个跟数字、数学打交道的人，所以我喜欢这个。我创业的时候没钱，每周给 200 家不同公司的 IT 高管寄 200 封信。我寄信的这些人都有一个把关的人，就是某位秘书，她的工作就是什么都不放进去。我的全部目标，就是让这封信穿过这道关卡。我用邮件合并功能批量制作信件，但信里有定制的部分。比如说，如果某人叫 David Smith，信的开头就会写“亲爱的戴夫”，整封信里他的名字“戴夫”会出现三四次。助理收到信的时候，看不出我到底认不认识戴夫。

史蒂文：因为你用的是他名字的简称？

帕伯莱：用他名字的简称。而她不想把一封来自他熟人的信扔掉。这样信就有足够多的次数能递进去。我还做了一件事：信送到一周后，我就打电话。我打 200 个电话，200 个人全都打。如果是语音信箱，我就留言。这时候，他们就进入了销售漏斗。比如戴夫·史密斯，就进了销售漏斗。如果一周后戴夫·史密斯没有回应，我会再打一次。之后打电话的间隔就开始拉长：两周后、四周后、八周后、十六周后。但除非戴夫明确跟我说“别再烦我了”或者“我没兴趣”，否则他永远不会离开这个漏斗。第二周，我又寄出 200 封信，又打 200 个电话。于是第一周和第二周同时在运转。随着时间推移，我的电话就一刻不停。因为我是个搞数学的人，所以我什么都记录：200 封信里，有多少得到了正面回应？我约到了多少次会面？电话和会面的比例是多少，会面和成交的比例又是多少？我卖的东西单笔金额很大，有几十万美元。干了九个月，我回头一看，意识到我做的这份工作比橙色部分更让人兴奋。黄色比橙色更让人兴奋。

史蒂文：黄色是什么？

帕伯莱：黄色是我们的创业项目。

史蒂文：你是说花在创业项目上的时间？

帕伯莱：对。所以周末我每天投入 10 个小时，因为不用上班；工作日每天投入 4 个小时，因为我还有工作和其他事情。这样就是 5 个工作日每天 4 小时，再加上周末每天 10 小时。至于空闲时间，它远不如不停地缠着戴夫来得刺激，直到他要么说“别烦我了”，要么递给我一张订单。这比刷社交媒体、看 Netflix 或者做别的任何事情都刺激得多。

史蒂文：而这正是人们现在打发空闲时间的方式。

帕伯莱：检验你该不该创业的试金石之一，就是黄色必须比橙色更让人兴奋。

史蒂文：你的创业项目必须比你的空闲时间更让人兴奋。

帕伯莱：正是。比如说，Netflix 对你来说应该无聊得让人难受，上 Facebook 或 Instagram 对你来说也应该很无聊。

史蒂文：跟打造自己的公司相比？

帕伯莱：对。就像平克·弗洛伊德（Pink Floyd）那首歌唱的：“我们不需要教育，我们不需要思想控制。”这些我们统统不需要，太没用了。黄色才是正道，不是橙色那些东西。我们不需要这些。

史蒂文：我们不需要任何空闲时间？

帕伯莱：打造自己的生意比空闲时间更好。你每个小时都爽到极点，还有什么比这更好的？

创业不需要多少资本

史蒂文：我在做这些对话的时候，很大程度上是在设身处地站在那些正做着朝九晚五工作的人的角度。他们有一个点子，这个点子未必有了什么进展。他们在生活中感受到的压力，可能主要是经济上的。他们想要财务自由，想在生活中有更多选择余地，能去度假、做更多选择、拥有更多自由。如果你是这样的人，要从零走到一，还有哪些我们没谈到的思维模型是你需要考虑的？

帕伯莱：要记住的一点是，我们如今生活的世界里，你想做的大多数创业项目，都不是资本密集型的。

史蒂文：这是什么意思？

帕伯莱：不需要多少钱。事实上，随着时间推移，创业公司需要的钱越来越少，因为它们需要的脑力越来越多。好消息是，钱不是卡住你的那个因素。我创业的时候，凡是寄给我的信用卡我都办了。我大概有十几张 Visa 卡和万事达卡，未动用的信用额度有 7 万美元。我的退休账户，也就是 401(k)，里面大约有 3 万美元，我也取了出来。我对自己说：“以后可以再补回来。”我手上有 10 万美元资本，这 10 万美元都用掉了，因为一旦开始运转，我就需要营运资金。但之后，公司的现金流就转正了。

九个月后，我就能摆脱这些了。九个月后，我的公司产生的现金流已经足够，于是我去辞职了。我去找我的老板和他的老板，对他们说：“我创办了一家公司，跟你们公司没有竞争关系。我两周后离职，这是我的两周离职通知。”他们让我坐下，说：“莫尼什，过去九个月我们一直很困惑。我们开了好几次会，因为看到你的表现大幅下滑，但从来没有低到让我们想开除你的地步。”我说：“那正是我想做到的。我就是想保持在刚好不被开除的水平。”他说：“嗯，你可真是练到家了，我们开了好几次会，就是没法把你打发走。”然后他们对我说：“等你的公司失败了，请回来。”他们说的是“等……的时候”，而不是“如果”。“我们会给你加薪，你会升职，我们很欢迎你回来。”我随时可以回去。我心想：“我有了一次免费的机会。我辞掉工作，去做这件事，如果不成，我几乎会回到原来的位置，几乎没有变化。”

史蒂文：这就是亚马逊的“一类决策、二类决策”的理念。

帕伯莱：对。这不只是我一个人的情况。比尔·盖茨冒了什么风险？一个哈佛大一新生，在就业市场上值多少钱？零。没有人会付他一分钱，而且他随时可以回去把学位读完。假设他去了新墨西哥州，事情没成。他在西雅图有富裕的父母，他只要回来，晚一年毕业，继续往前走就是了。风险在哪里？根本没有风险。如果你研究创业，一个又一个创业者看下来，你会发现什么？看看理查德·布兰森爵士，他想办一家航空公司。要办航空公司，你需要一架波音 747 大型客机，那大概要 1.5 亿美元，可是一大笔钱。理查德·布兰森在零风险的情况下让维珍大西洋航空（Virgin Atlantic）起飞了。他是这么做的：用创造性思维来替代资本。他拨打了 206-555-1212，那是华盛顿州西雅图的查号台，问波音公司的电话号码。他打到了波音的总机。

史蒂文：波音是卖飞机的，对吧？

帕伯莱：对，747 就是波音造的。他打到波音这家巨型公司的总机，说：“我想租一架大型客机。”对方把电话挂了。他打了大约 30 次，对方一直挂他电话。最后，他们被他烦得受不了了，接线的女士说：“我帮你转给负责租赁的人，让他们叫你滚蛋吧。”她把他转给了一位真正负责租赁大型客机的人。这个人对理查德说：“布兰森先生，我们在每个国家只有一个客户，在英国就是英国航空。我们没什么可谈的。”他说：“如果英国航空打电话给你们，说想租一架二手的旧大型客机，你们手头有闲置的吗？”那人说：“说实话，确实有一架，但这只是个假设。”他说：“那么，你们会以什么条件租给英国航空？”最后的结果是，波音把那架大型客机租给了他。他们之所以租给他，是因为他们正好有一架闲着。他们没有任何风险，因为他们觉得：“这家伙一旦不付钱，我们就把飞机收回来。”经营航空公司，所有座位都是提前四个月卖出去的，现金早就进账了。燃油费是飞机落地 30 天后才付，租金也是飞机落地后才付。你根本不需要资本。维珍大西洋航空就是零资本起飞的。如果一家需要大型客机的航空公司都能零资本创办起来，那任何生意都能零资本创办起来。你一家又一家地看下去，所有企业都是从小起步的。它们还在萌芽阶段，把风险降到最低，拿下几个客户，然后就跟着客户往前滚。它们就是这样起步的。重要的是，当我们把蓝色（也就是工作）拿掉之后，黄色几乎会翻一番甚至两番，因为这里才是所有让人爽到极点的事情所在。

史蒂文：我们辞掉朝九晚五的工作，把那些时间挪过来做我们的创业项目。

帕伯莱：我当时早上 7 点到 9 点做我的创业项目，然后晚上 6 点回来，一直干到晚上 10 点或 12 点。

史蒂文：那时你还在上班？

帕伯莱：对，那时我还在上班。然后周末也干。我特别渴望全职投入进去，因为我觉得：“如果我全职干，我能把它干得风生水起。”结果正是如此。第一年，我们的收入是 40 万美元；第二年 140 万美元；第三年 300 万美元。到了第六、七年，我们做到了大约 1,500 万到 1,700 万美元。它就这么长起来了，因为我身上没有了枷锁，可以全力以赴。我清楚这些信件的所有统计数字：多少电话、多少这个，这个又意味着什么，诸如此类。它是管用的。要是不管用，你可以回去做朝九晚五的工作，然后再试一次。你可以这样试好几次。

史蒂文：我觉得这是一个被低估的框架，用你的话说，是一个思维模型。因为你说你寄了 200 封信。很多时候，有年轻人在街上走过来对我说：“我一直在找工作，发了六封邮件，没有一个人回我。”你能看出这件事打击了他们的信心。他们得出的结论是：找工作很难，根本不可能，因为他们发了六封邮件。而我采访像你这样的人时，他们给我的数字都大得多。他们说 200、305，这里面有某种平均律的道理，就是多挥几次棒。

帕伯莱：我女儿从伯克利毕业的时候，说她想去对冲基金工作，这让我很意外，因为她的学位不是商科的。她根本不是那种会被考虑的天然人选。我让她把纽约和洛杉矶的每一家对冲基金都列出来，放进 Excel，附上管理合伙人的名字和地址。我们不知道别人的电子邮件地址，但我们知道每个人的邮寄地址，那是公开数据。

史蒂文：地址？

帕伯莱：地址很容易拿到。她拿到了洛杉矶和纽约大约 1,200 家基金的名单。我说：“你要在信里申请工作，但后面要附上两页，给他们一个股票点子。你要给他们一份你写好的推介，讲一家公司，他们要是投了，很可能会赚钱。”然后我们寄出了那 1,200 封信，全是纸质信，没有电子邮件。对。其中一封信寄到了纽约一位 85 岁的退休老人手里。那家基金已经不存在了，本来不该在名单上。但他在洛杉矶有个朋友，他说：“嘿，杰米，你不是在找分析师吗？这个姑娘的背景好像正合适。”结果她拿到的薪水，比任何一个读伯克利商学院、GPA 比她高得多的人都高。

史蒂文：我在想你说的话，我前几天做了一个视频，我觉得跟这个有关。我当时想解释怎样发出一条真正能产生影响的消息。我想出来的框架（我们会在屏幕上做成动画）有两条轴。

第一条轴是你所用渠道的信号与噪音。高信号的渠道能直达本人，绕过私人助理。高噪音的渠道则正好相反，比如往公司的公共邮箱发邮件。那个邮箱塞得满满的，人人都在用，你的消息永远到不了。

第二条轴是消息的情感冲击力。高情感冲击力就是做你说的那种事，比如在里面附上一个股票点子。你会脱颖而出，他们会觉得你有点怪。或者你说的用名字简称，也能引起更多情感共鸣。低冲击力则相反：千篇一律、复制粘贴、AI 生成的东西。

帕伯莱：完全正确。

史蒂文：高信号渠道，高情感共鸣。

帕伯莱：完全正确。

史蒂文：可实际情况是，人们在下面这个区域发了一大堆消息，然后就沮丧了、泄气了，说：“没有一个人回我。”

帕伯莱：就像迈克尔·乔丹常说的：“你不出手的投篮，百分之百投不进。”

史蒂文：正是。

韧性：父亲带我去推销

帕伯莱：创业者有一点很重要，就是你需要有韧性。拿我来说，我想要的数据是：如果我寄出 5,000 封信，那要花 25 周，也就是六个月，最终能换来多少次会面？如果能换来 10 次或 20 次会面，那我就有了我的数字。第二部分是会面到成交的比例。作为一个搞数学的人，我只想知道它不是零，我只是想确认这一点。我很快就看出来它不是零。说真的，头两三个月我就看出来它不是零了。

史蒂文：你能给孩子的最有塑造意义的经历之一，我在 16 到 19 岁时经历过，就是做电话陌生推销。我 16 岁的工作，是晚上 9 点给陌生人打电话，想办法让他们买门窗。它教会了我你说的那一课：是的，80% 的人会对你说“不”。

帕伯莱：是 98% 的人这么说，但这无所谓。

史蒂文：我总说，80% 的人拒绝了我，15% 的人拒绝得很客气，然后还有 5% 的人至少愿意听我说。也许 1% 能成交。但当你明白了这一点，你就会透过这个镜头看待人生。

帕伯莱：我的经历几乎一样。我父亲是个创业者。他很擅长发现我所说的“供给空白”，也就是世界上本该存在却还不存在的东西。他总能不花钱就把这些生意做起来，我一次又一次看着他这样做。他的败笔在于，他扩张生意时极其激进，所以这些生意都没有持久力。几乎没有股本，总是加着杠杆。他破产过八九次。我大概 11、12 岁的时候，我哥哥和我就像是他的董事会，因为他没有别人可以商量。我们三个晚上坐下来，琢磨怎样让生意再多撑一天。一切都在垮塌，债主步步紧逼，生意正在崩溃。每天的问题都是：怎样让它再撑一天？到了第二天晚上，我们又聚在一起，再问一遍：怎样让它再撑一天？我 16 岁的时候，我不知道我爸为什么这么做，但我非常感激他这么做了——他开始带上我。那时他在迪拜有一家金饰工厂，正一家家上门推销他生产的东西。他带我跑了很多趟，当时我 16 岁，跟你一样。我们从迪拜打车去阿布扎比，那里有一大堆金店。他一家都不认识，但还是一家接一家地进去。我惊呆了。到了第五家店，他做成了一笔生意。是笔小生意，因为人家对他还没有信任之类的，但他做成了。然后我注意到，三个月后，我们回到同一家店，又做成了一笔小生意。那人端出茶来，彼此很投缘，订单也更大了。后来我看到订单越来越多。他就这样一直做下去。我还跟他去过卡塔尔的多哈，又是同样的情形。我看到了那些门是怎样打开的，也看到门关上的时候，他根本不在乎。那对他来说无关紧要。

史蒂文：这很有意思，是一种新的思考方式。因为你说的是，当你拿下那一单的时候，就种下了一颗种子，它能长成某种东西。

帕伯莱：我们只关心比例和数字。付出了多少努力？就像我刚才说的，如果我寄出 5,000 封信，换来 20 次会面，那就太棒了。这是非常好的比例，因为一单生意能给我带来大约 20 万到 30 万美元，是一笔相当可观的钱。我不需要很大的数字。

史蒂文：那这样一个客户的终身价值呢？

帕伯莱：巨大。我当年的那些关系，到今天都还在，是一辈子的。

史蒂文：这里有一种适合每个人的、带点哲学意味的思考方式：你大概记得人生中有过一些对话，当时觉得完全无关紧要，但多年以后，那颗种子长成了一段生意上的关系。我总举的例子是，我 14 岁的时候报名参加《学徒》（The Apprentice），当时 BBC 在做一个少年版。长话短说，伦敦和全英国大约有 35,000 个孩子报名。我排队等试镜的时候，在队伍里遇到一个孩子，他说：“哦，我爸经营着一家 5 亿美元的公司。”我心想：“嗯，随便吧，没兴趣。”我参加了试镜，最后不知什么原因没上成节目。如果赢了，我的公司能拿到大约 25,000 美元的投资。因为那天我们一起排队，我对这个孩子很友善，还加了他的 Facebook。五年后，我在做创业项目的时候，在 Facebook 上收到一条消息。队伍里的那个孩子说：“嘿，我爸刚以 10 亿美元卖掉了他的公司，过去五年我一直在 Facebook 上关注你。我爸很想见见你。”那是一个印度家庭，阿卢瓦利亚（Ahluwalia）家族，他们卖掉的公司叫 Euro Car Parts。他们把我带到伦敦，那时候我简直穷得叮当响，靠在店里偷吃的填饱肚子。他父亲投进我公司的钱，是我在节目上能赢到的两倍。这件事总在提醒我：我的每一次对话，都像在种下一颗种子，在我人生的任何时刻都可能长成某种东西。

给予者与索取者

帕伯莱：我总会提到亚当·格兰特（Adam Grant）那本讲给予者与索取者的书，《沃顿商学院最受欢迎的成功课》（Give and Take）。不知道你有没有看过：地球上所有人都可以归入三类中的一类。要么是给予者，要么是索取者，要么是互利者。人没有别的类别，就这三类。互利者比较好理解，他们的思维框架是：如果史蒂文帮了我一个忙，我就尽量为他做件差不多的事，一对一。索取者，你千万别跟他们打交道，他们总想骗所有人、坑所有人，永远只拿不给。索取者到哪儿都走不远。如果你的生活里有索取者，把他们清理出去。给予者不在乎自己能得到什么回报，他们只想帮你，想帮助人类。结果是，整个宇宙都会合力帮助他们，所以给予者最终最成功。人人都想给他们东西，尽管他们并没有开口要。这就是亚当·格兰特写的那本书。给予者与索取者，是思维模型之一。这是一个很好的思维模型：做一个给予者。不要算计。永远尽量让对方在交易中占到更大的便宜，一辈子就这样走下去。那份善意会产生复利，自然会有回报。

史蒂文：你不需要操心时间跨度。

帕伯莱：你这么做不是为了得到回报，这是关键。你不是在算账，不是在盘算：我做了这个，就会发生 X、Y、Z。你就是去做，仅此而已。

招聘：A 级人才只想和 A 级人才共事

史蒂文：很多创始人来找我，这些早期创始人说：“我的客户喜欢我，我做得更好，我谁都不信任。”我想知道你对此有没有什么思维模型。

帕伯莱：看看埃隆·马斯克、史蒂夫·乔布斯这样的人，他们认为自己的头号工作就是招人。SpaceX 最早加入的 3,000 人，全都是埃隆亲自面试的。想想看，那是 3,000 个录用，再想想为了录用这 3,000 人要面试多少人。他不相信还有别的办法。史蒂夫·乔布斯常说，A 级人才想和 A 级人才共事。一旦你开始引进 B 级人才，B 级人才就会招 B 级和 C 级人才，他们永远不会招 A 级人才。一旦你招了一个 B 级人才，你就开始走下坡路了。作为创业者，我们的时间被很多事情占着，但招聘必须排在最前面，你必须愿意在招聘上花非同寻常的大量时间。有些工具可以用。有一家叫 Caliper 的公司，我们用它做入职前测评。一个人的基因，加上他人生头五年的经历，决定了他是什么样的人，他的特质就固化了。从 5 岁到 95 岁，这都不会变。你改变不了一个人，人就是那个样子。这些入职前测评能给你提供面试中得不到的数据。

招聘很重要。我发现，有时候我们招来的人，有些事可能做得不如我们好。但我也发现，我团队里有很多人比我强。在很多事情上他们比我做得好，因为那些工作对我来说并不是天生擅长的。当你的队员比你强得多的时候，你的投入就能换来巨大的回报。

史蒂文：你怎么看待解雇员工？这是我从创始人那里听到的另一件事。

帕伯莱：慢慢招，快快辞。

史蒂文：创始人在“快快辞”这一点上确实很挣扎。

帕伯莱：“快快辞”极其重要，比“慢慢招”更重要。你这是在帮那个人的忙，因为他在别的地方、别的岗位上可能会非常出色。你是在帮他去找到那个位置，也是在帮你的其他队员。

史蒂文：如果我想到你的某家公司工作，你一定要看到的、没得商量的那个特质是什么？我如果表现出什么特质，你会立刻连考虑都不考虑我？

帕伯莱：最重要的是正直。我们要三种特质：聪明、正直、肯努力工作。这三样没有一样可以商量。

史蒂文：你怎么定义正直？

帕伯莱：就是绝对诚实，非黑即白。你按照最高的道德标准为人处事。在各个方面，无论是对待客户，还是在公司内部、外部做事，道德标准都必须高。

投资：复利与曼哈顿岛

史蒂文：说到你的财富，有多少来自创办企业，又有多少来自你把从这些企业赚到的资本出色地投资出去？

帕伯莱：大部分来自投资。

史蒂文：你以多年来投资业绩出色而闻名。我会在屏幕上放一张图，显示你的投资策略和道琼斯指数的回报对比。你以前见过这张图吗？

帕伯莱：没见过这种画法，不过人们什么样的图都会放。

史蒂文：这张图说明的不过是你极其擅长投资。我想知道，如果我刚开始投资生涯，做着朝九晚五的工作，银行账户里只有几千美元，我该怎么看待投资？我到底该不该投资？

帕伯莱：投资要取得好结果，有三样东西很重要：你的起始资本（一开始有多少钱）、跑道的长度（这笔钱要投多久），以及回报率。

在回答你的问题之前，我想给你讲个故事，这是个真实的故事。1623 年，纽约拥有曼哈顿岛的美洲原住民印第安人，遇到了想买下这座岛的荷兰殖民者。荷兰人去找印第安人，说：“我们想买下曼哈顿岛。它有很好的天然港口，对我们来说是个好地方。”印第安人和荷兰人达成协议，以 23 美元卖掉了曼哈顿岛。人们听到这里常常会想：“哦，印第安人被骗了。23 美元卖掉曼哈顿岛，太荒唐了。”但我们设想一下，假如印第安人有一位信托管理人，他们对他说：“为了部落的利益，把这 23 美元拿去投资，尽量做得像样一点。”

有一条叫“72 法则”的规律，非常重要。我真希望高中能比小学更多地教它。它告诉我们钱要多久才能翻倍，算是一种数学上的小窍门。比如说，如果我能拿到 7% 的回报，用 72 除以 7，大约是 10。按 7% 的回报，钱要 10 年才能翻倍（7% 的复利要 10 年）。如果回报是 10%，就要 7 年，72 除以 10 是 7。如果回报是 15%，就要 5 年，72 除以 15 大约是 5。如果回报是 20%，就要三年半。所以 72 法则是个很好用的小窍门。知道钱要多久翻倍很重要，因为这样我们就能在脑子里做很多计算了。回到那些拿着 23 美元的印第安人，如果他们能拿到 7% 的回报，10 年后就变成 46 美元，20 年后变成 92 美元，30 年后变成 184 美元。如果是一百年，那就是 10 个 10 年，10 个 10 年就是 2 的 10 次方。2 的 10 次方是 1,024。我们把 24 扔掉，免得算起来太复杂，所以按 7% 投一百年，你会得到起始金额的一千倍。这就是复利为什么是非线性的。大多数人很难理解这一点。

史蒂文：你说的非线性是什么意思？

帕伯莱：意思是它不是沿着一条直线往上走，而是一根曲棍球杆。所以到 1723 年，印第安人会有 23,000 美元，翻了一千倍。如果继续按 7% 增长，到 1823 年会有 2,300 万美元，到 1923 年会有 230 亿美元，到 2023 年会有 23 万亿美元。今天，美国每一个男人、女人和孩子的财富加起来是 150 万亿美元。这其中的六分之一，可不是曼哈顿那块未开发的土地。如果印第安人在过去 400 年里每年按 7% 投资，他们的钱会比拥有那块土地还要多。从某种意义上说，他们并没有被骗。他们得到的是一笔公平的交易，只是没有一位好的信托管理人替他们把它变成现实。复利的魔力在于，我们从 23 美元起步，最后得到 23 万亿美元，而回报率并不算高，只有 7%。不算好，但也不差，还行。我们再往前推一百年，到 1523 年。如果 1623 年我们有 23 美元，也就是 2,300 美分，那么一百年前的 1523 年，就只是 2.3 美分。如果你在 1523 年给他们 2.3 美分，一百年后就是 23 美元，到现在就是 23 万亿美元。

我想说的是，只要跑道足够长，起始资本并不重要。只要跑道足够长，连回报率都不重要。人们考虑投资的时候，要记住几件事。第一件事是花的钱要少于挣的钱。永远先存下第一块钱，而不是最后剩下哪块才存哪块。如果你一年挣 5 万美元，先拿 5,000 美元存起来，剩下的再拿去开销。做到这一点、从年轻时就开始，非常重要。人们 22、23 岁开始工作时，就得开始存钱，因为 22 岁时存下的那笔早期的钱，可以复利增长 50 年。这正是我们想要的。我们不需要做什么英雄壮举，去找下一个英伟达之类的。我们只要把钱放进指数就行。重要的是花的钱少于挣的钱，每年持续往储蓄里放 5,000、7,000、10,000 美元。别拿它去夏威夷度假。让它一直复利增长，把它放进一个宽基指数就行。

史蒂文：对于从没投资过的人，这大概是我们大多数听众，怎样把“放进指数”这件事讲得更简单些？那是什么意思？

帕伯莱：你可以在富达（Fidelity）、盈透证券（Interactive Brokers）或者 Robinhood 开个户，花很少的钱开一个证券账户。

史蒂文：每个国家都有很多这样的券商。

帕伯莱：然后你只要让他们帮你买入，比如说，标普 500 指数，他们就会帮你投进去。

史蒂文：标普 500 指的是排名前 500 的公司。

帕伯莱：对。美国 500 家占据主导地位的企业，像英伟达、微软、苹果，都在里面。

史蒂文：如果过去一个世纪的趋势延续下去，你每年能拿到 10%。

帕伯莱：标普 500 也有很多时期毫无起色，眼下它有些过热。但如果你的时间跨度足够长，又是定投进去的，那完全没问题。作为替代，你也可以买伯克希尔·哈撒韦，那是一只股票，代码 BRK.B。你可以告诉这些人，直接把钱放进伯克希尔·哈撒韦，它就像一只指数。同样，这是一种“设置好就忘掉”的方法。你不需要操心投资那一边。你专心做黄色那部分，同时持续在旁边存下这一点点钱，它就会复利增长。我们来算个例子。18 岁时，你存下 5,000 美元，回报率 10%。快进到 68 岁，也就是 50 年后。假设你的钱每 7 年翻一倍。用 72 法则，70 除以 10 是 7，50 年就是翻 7 倍。7 乘 7 是 49。2 的 7 次方是 128，为了简单，把 28 扔掉。你会得到起始金额的一百倍。所以 18 岁时的 5,000 美元，到 68 岁就是 50 万美元。19 岁时你再放 5,000 美元，又是 50 万美元。20 岁时你也许能放 1 万美元。你能看出来，一辈子下来，你的钱会多到花不完。

Dhandho 与帕特尔家族的汽车旅馆

史蒂文：人们称你为“憨夺型投资者”，我这里有一本你写的书，叫《憨夺型投资者》（The Dhandho Investor）。Dhandho 这个词是什么意思？他们为什么这么称呼你？

帕伯莱：Dhandho（憨夺）是古吉拉特语的一个词。古吉拉特在印度西海岸，是甘地的家乡。那里的人是极其精明的生意人。如果把 Dhandho 从古吉拉特语直译过来，意思是“生意”，但它真正的意思并不是生意。它指的是一种做生意的方式，在这种方式里，下行风险根本不存在。我们已经谈过布兰森先生为什么是憨夺型投资者，他没有下行风险。盖茨先生是憨夺型投资者，他没有下行风险。沃尔顿先生是憨夺型投资者，他也没有下行风险。这些人都是在不冒风险的情况下开始做生意，积累起巨额财富的。《憨夺型投资者》讲的，就是我们怎样在保住回报的同时，把风险降到最低。

史蒂文：你用了帕特尔家族的例子，那是个什么故事？

帕伯莱：一百多年前，大概更接近 130 年前，帕特尔们去了乌干达。

史蒂文：是一个家族？

帕伯莱：是印度的一个族群。这个族群去乌干达修铁路。他们是精明的生意人，在乌干达的一百多年里，靠着 Dhandho 式的经商方法，成了成功的创业者，掌控了乌干达经济的很大一部分。20 世纪 70 年代，伊迪·阿明（Idi Amin）在乌干达上台，他说：“非洲是非洲人的非洲。”他把所有帕特尔都赶了出去，把他们的资产全部收归国有。帕特尔们成了无国籍的人。美国、英国和加拿大接收了他们。他们来到美国的时候，没有任何技能能让他们找到好的白领工作。但其中一些人意识到，如果买下一家只有 10 间或 20 间客房的小汽车旅馆，一家人可以住在其中一两间里，再拿出带出来的钱，加上银行贷款，就能经营这家汽车旅馆。汽车旅馆是劳动密集型的生意。帕特尔接手一家汽车旅馆后，会把员工全部解雇，所有活儿由自家人包揽：打扫卫生、前台接待，以及其他一切。帕特尔们吃素，生活简朴。一个帕特尔在某个地区接手一家汽车旅馆后，就能把价格压得比当地所有其他汽车旅馆都低，因为他们没有人工成本，没有工资支出，没有工伤保险，这些统统没有。如果别人都收每晚 25 美元，他们就收 19 美元。他们的入住率比所有人都高，还把钱攒了下来。然后他们会买下一家汽车旅馆，派侄子去经营，接着再买下一家。这是从 70 年代初开始的。快进到今天，全美 80% 的汽车旅馆归帕特尔所有。想想这些数字：印度裔大约占美国人口的 1.2% 到 1.3%，而帕特尔只占其中的十分之一左右，大约 0.1%。可就是这么一个很小的群体，掌控着全美 80% 的汽车旅馆，全都是因为 Dhandho 式的经商方法。

正面我赢，反面我输得不多

史蒂文：如果我想借鉴 Dhandho 的做法，你跟我说过，做个模仿者是好事。Dhandho 的做法里，我需要思考的原则有哪些？书里一共有九条原则。

帕伯莱：嗯，最重要的一条是“正面我赢，反面我输得不多”。史蒂文，我们今天谈的一切，都是正面我赢，反面我输得不多。我创业的时候、比尔·盖茨创业的时候、山姆·沃尔顿创业的时候、理查德·布兰森创业的时候，用的都是这个公式。赢了，他们会大赢；输了，他们什么也不会损失。做生意的一切都在于降低风险，一切都要围绕免费午餐。我们爱免费午餐。我们永远要想：怎样不用资本、不冒风险、靠免费午餐把这件事做成。

史蒂文：你觉得人们有机会吗？眼下人人都把 AI、科技和那些先进的新创新看作机会。但这是否也在那些无聊的行当里创造了机会——在汽车旅馆里，在自助洗衣店里？

帕伯莱：现实是，商学院很少研究创业，因为没人会因为你研究创业者就给你一个咨询项目。如果我们研究美国或世界上任何地方的创业公司，99.99% 都没有风险投资支持。

史蒂文：这是什么意思？

帕伯莱：我的意思是，那些就是你身边的自助洗衣店、中餐馆、eBay 卖家、亚马逊卖家，等等，都是小生意。这些公司没有一家是靠风险投资成立的。媒体关注的全是风险投资主导的企业。人们会想：“哦，要是我创业，就得做点科技方面的东西。”可那只占千分之一甚至更少，你可以忽略它，不用操心。重要的是做个观察者，去寻找我爸所说的“供给空白”。

我来解释一下什么是供给空白。假设有个镇子，我们叫它 A 镇。A 镇有一家理发店，这位理发师是许多生意不错的理发师之一。大约 30 英里外有另一个镇子，B 镇，那里也有理发师，生意也还行。在这两个镇子中间，有个新的镇区正在兴起，叫 C 镇。C 镇人口还不多，但增长很快。A 镇的理发师去看看 C 镇到底在热闹什么。他去了一趟，看到那里人口在增加，人们正在搬进来，他还注意到那里没有理发店。怎么会有理发店呢？那是个全新的地方。他在想：“我怎样不冒风险地做这件事？”他的做法是：转租一个小门面，买些二手理发设备，然后决定每周去那个镇上一天，每周三去理发。他挂出一块告示牌，写着：“每周三营业。”结果人们开始上门，因为他们别无选择。不来找这位理发师，就得开半小时车去那两个镇子中的一个。他平常理一次发收 30 美元，但在这里不必只收 30 美元，因为你省下的时间是有机会成本的。他可以收 45 美元。他在这里收 45 美元，在自己镇上收 30 美元。他发现每周三都排满了，于是改成周二和周三都来。慢慢地，这门生意变成了全职，每次理发能赚 45 美元。但资本主义的本性就是，会有更多理发师出现。第二个理发师来了，第三个理发师也来了。最终，那里理一次发也会是 30 美元，回到平均水平。与此同时，他的生意已经翻了一番。他冒了什么风险？去 C 镇，就是在填补一个机会空白。霍华德·舒尔茨创办星巴克的时候，看到了一个供给空白。他觉得意大利人喜欢咖啡馆的那些东西，美国人可能也会喜欢。美国当时还没有这样的东西，于是他就去做了。

史蒂文：最先搬进 C 镇的那位理发师，一开始日子很好过，因为没有竞争。你讲 Dhandho 方法时提到的一点，是打造持久的护城河。那是九条原则里的第四条。

护城河、苹果与宜家

帕伯莱：每一门生意起步时都没有护城河。

史蒂文：什么是护城河？

帕伯莱：我们有一座城堡，由一位骑士负责把入侵者挡在外面。挡住入侵者的办法之一，是挖一条护城河，也就是城堡周围的一圈水。城堡周围有了护城河，任何人想夺下城堡都会更难。有护城河的生意，就是竞争对手很难从它手里抢走生意的企业。就 C 镇的理发师来说，人是习惯的动物，我们不喜欢每个月换一个理发师，我们喜欢同一个理发师。只要他手艺过硬、人也不错，他的客户就会一直跟着他。

史蒂文：有一家公司我想跟你聊聊，就是苹果。我觉得它是家很有意思的公司。你谈到做模仿者，带着新东西晚一点进场。苹果在这个等式的两边都有故事。它一直很有创新性，尤其是在史蒂夫·乔布斯的时代，但最近一直在模仿别人。现在我甚至都说不清它到底是什么了。

帕伯莱：苹果是一家很不寻常的公司，因为一切都源于一个人，而那个人已经离开很久了。看看苹果，自从他走后，就再没有出过什么新东西。苹果没有第二个史蒂夫·乔布斯了。迪士尼也发生过同样的事。他们不得不买下皮克斯，因为迪士尼已经不再是迪士尼了，迪士尼先生已经不在了。今天的苹果有一定的风险。

史蒂文：你是说作为投资？

帕伯莱：对。现在，人们揣着一块砖头在口袋里或手里走来走去。到了某个时候，这种外形会改变。它可能会被集成到我们穿戴的某样东西里，或者变成某种更符合人体工程学的形态，而那未必是苹果做的。事实上，更有可能不是苹果，大概是某个在车库里捣鼓的家伙。如果苹果足够聪明，早早找到车库里的那个家伙，把他请进来当史蒂夫·乔布斯，那也行。但即便那样，概率也很低。

史蒂文：这对你来说，说明了创始人有什么特别之处？他们是一种独特的动物，还是可以把他们换掉，公司照样能非常成功？

帕伯莱：嗯，我会说这里面有很多运气的成分。首先，创始人都非常擅长发现我所说的供给空白。他们发现了世界上没有但又需要的东西，然后去追逐它。有时候，供给空白会催生出一条护城河。有人创办了 Visa 或美国运通，它们就成了有护城河的公司，能够长久存续、不断扩大规模。

史蒂文：就像苹果和它的封闭生态系统。

帕伯莱：但 100% 的企业最终都会归零。一家企业也许能存续 50 年、100 年、150 年甚至 200 年，可能远远超过创始人的寿命。那些企业在建立时，秉持了很多原则和很多出色的核心价值观。以宜家为例。宜家的创始人做每一个决定，都着眼于 500 年。有多少企业会用 500 年的眼光思考？我研究过宜家，了解到一些很了不起的东西。首先，宜家从来不借债，每一家门店都是用留存收益和现金建起来的。我研究过很多企业失败的案例，企业失败最大的一个原因就是杠杆：它们欠了别人钱，还不上。宜家从来没借过债。作为零售商，如果你从来不借债，增长就会更慢，你得持续把现金挣回来。但这是一个牢固的根基，因为它建立在坚如磐石的资产负债表上。他的第二条原则是，没有两家宜家门店可以一模一样。他说，每开一家新的宜家门店，都必须有某种之前的门店里没有的创新，因为他相信，如果我不持续创新，我就完了。我们注意不到这一点，因为我们以为所有宜家门店都一样，但如果你研究它们，看看它们分别是什么时候建的，就会开始看到他们所做的那些渐进式的改变。

史蒂文：这个想法很有意思，我可以把它用到我做的每一件事上——确保每一期播客、每一个项目、每一项工作，都包含一个新的实验或创新。

帕伯莱：完全正确。

少下注、下大注、不常下注

史蒂文：但你得让它可衡量，否则就不算实验。你还谈到要少下注、下大注、不常下注。这适用于谁，在什么情境下适用？

帕伯莱：沃伦·巴菲特说过，你会拿到一张打孔卡，一辈子能打 20 个孔。每买一只股票，就用掉一个孔。沃伦的意思是，如果有一条规定说你一辈子最多只能买 20 只股票，你就会认真考虑买什么。那些决定可能会是好决定，因为你只剩下 19 次机会，然后是 18 次，依此类推。

在风险投资里，风险投资家投的公司中，只有一小撮表现良好。看看股票市场，4% 的上市公司创造了 90% 的回报。我们可能会考虑投资的大多数公司，都不太可能给我们带来好结果。这是 96% 的概率，这也是指数如此重要的原因。买指数，你就买到了那 4%。如果你自己去挑股票，大约只有二十五分之一的机会挑中那 4% 里的一家。

史蒂文：你刚才提到打孔卡的比喻，卡上有 20 个孔，你一辈子只能挑 20 次。如果你现在只能押注三到五样东西，会是哪些？

帕伯莱：我尽量不去说具体的名字，因为那对人们的伤害会大于帮助。

史蒂文：好，这很公平。

帕伯莱：我更希望人们关注另外两个变量：你存了多少钱，以及跑道有多长。专注于指数。这就好比说：“我想成为一名出色的 AI 开发者。”那需要时间，事情的本质就是这样。

史蒂文：你怎么看那些做日内交易的人？很多年轻人，尤其是年轻男性，被那些广告吸引进去，广告承诺他们能靠日内交易发家致富。

帕伯莱：这不是好事。钱都会被券商赚走，Robinhood 会赚到钱，而不是你。

史蒂文：你觉得有人能靠长期做日内交易赚大钱吗？

帕伯莱：我是这样看的。如果你研究一下福布斯 400 富豪榜（全世界最富有的 400 个人），我在里面看不到任何日内交易者。

把马车围成一圈：不卖出大赢家

史蒂文：我最后想问你的事情之一，是“把马车围成一圈”（circling the wagons）这个理念。它是什么意思？

帕伯莱：沃伦·巴菲特说过，他执掌伯克希尔·哈撒韦 50 年，做了几百笔投资，只有 12 笔对伯克希尔·哈撒韦真正起到了举足轻重的作用。这跟那个 3% 或 4% 的规律是一样的：就算沃伦做了 300 笔投资（他做的大概不止 300 笔），也只有 12 笔造就了我们今天看到的伯克希尔·哈撒韦。重要的不是买入这 12 笔的决定，而是从来不卖。

“把马车围成一圈”这个说法来自 19 世纪。当时拓荒者赶着马车队向西进发，原住民印第安人或者土匪会袭击他们。他们的做法是把自己围成一个圈，把马车围成一圈，然后拿着枪尽力守住这个圈。把马车围成一圈，是应对那种袭击的最好办法。实际上，他们是把马车围在最珍贵的东西周围。我说把马车围成一圈，意思是，在一辈子的投资生涯里，你会有那么几次碰上一只巨大的“多倍股”。

史蒂文：那是什么？

帕伯莱：大赢家，就是涨了 10 倍、50 倍甚至 100 倍的东西。你要做的，就是实实在在地把马车围在这个点子周围，让它不会被卖掉。投资之前，我们不会知道一样东西会不会成为多倍股，但持有之后，我们也许能弄明白。持有之前我们不会知道。持有之后，我们也许会足够了解这门生意，如果它是一门伟大的生意，你就不要卖掉它。

最大的错误：卖掉菲亚特克莱斯勒

史蒂文：每次见到像你这样的人，我都很受鼓舞。我们花很多时间去想那些成功、那些伟大的决定。我给你看那张图的时候，我们也谈过你那些伟大的决定。就财务表现而言，你做过的最糟糕的决定是什么？

帕伯莱：嗯，我有过太多归零的投资了。有作为之错，就是那些归零的投资；还有不作为之错，那要糟糕得多。我犯过的最大的错误，不是那些归零的投资，而是那些我卖掉了、本不该卖的投资——本该把马车围成一圈，我却没有。那些代价极其高昂。

史蒂文：能举一个例子吗？

帕伯莱：大约 13 年前，2012 年，我投资了一家叫菲亚特克莱斯勒汽车（Fiat Chrysler Automobiles）的公司，当时它在金融危机之后刚刚走出破产。他们甩掉了所有债务，股价极其便宜，你花 50 亿到 60 亿美元就能买下整家公司。当时有一点我没太在意：法拉利 80% 的股份在菲亚特克莱斯勒里面，他们持有法拉利 80% 的股份。他们还有很多我喜欢的其他资产，比如 Ram 皮卡、Jeep 和玛莎拉蒂。我当时看这门生意，觉得即使不算法拉利，它的价值也是那 50 亿或 60 亿美元的好几倍，我判断对了。最后，我赚了好几倍。2017 年或 2018 年，他们让法拉利上市了。法拉利上市之后，看起来所有价值都已经兑现了，于是我卖了。通过那笔买入，我当时间接持有大约 1% 的法拉利。法拉利的 80% 就装在这家市值 50 亿美元的公司里。法拉利现在的市值接近 1,000 亿美元，如果我没做那件蠢事，我会多出大约 10 亿美元。这整笔投资我赚了两三亿美元，但本来可以多得多。我只需要不卖就行了。

加密货币、快乐与高尔夫

史蒂文：你碰加密货币吗？你投资吗？

帕伯莱：不碰。那在我的能力圈之外，我不懂。

史蒂文：我知道你有一点，对于一个经手几十亿美元的人来说很少见，那就是你脸上总带着笑。你看起来是真的快乐。

帕伯莱：如果你不快乐，那几十亿又有什么意义？

史蒂文：嗯，你也知道，很多人并不快乐。

帕伯莱：那他们就是在某个地方迷了路。我每天都会特意问自己：“今天我想怎么过？”我不追求把钱最大化，我追求的是把莫尼什喜欢做的事最大化，而这一直在变。但事情就是这样。

史蒂文：现在是什么？

帕伯莱：现在是高尔夫。今天让我纠结的一件事，就是今天打不成高尔夫了。所以我说：“要么见史蒂文，要么打高尔夫。我是去见史蒂文，还是去打高尔夫？”然后我对自己说：“这样吧，让胳膊歇一歇，去见见史蒂文。”

史蒂文：很高兴你来了。你大概刚刚已经回答了我的下一个问题。我们有个传统，每位嘉宾都会给下一位嘉宾留一个问题，但不知道下一位是谁。留给你的问题是：“如果你此刻能瞬间去任何地方，你会去哪里？”

帕伯莱：我会去高尔夫球场。

史蒂文：非常感谢你，很荣幸。感谢你所做的一切，那非常重要。我现在明白人们为什么喜欢听你讲、向你学习了，因为你有一种了不起的能力，能讲出引人入胜的故事。非常感谢。