编者摘要

帕伯莱指出，微软看似坚不可摧，其实是一门脆弱的生意：几乎全部经营利润来自 Windows 和 Office，而这两款产品要靠升级赚钱，新版本又缺乏革命性改进。一旦下一代 Windows（Longhorn）失败，微软可能面临收入下滑，因此盖茨坚持手握大量现金完全合理，这笔钱既是度过低谷的保险，也对竞争对手有威慑作用。真正的问题是如何打理这笔现金：微软应借鉴伯克希尔·哈撒韦，由一位巴菲特式的首席资本配置官统一配置多余资本。

本文是莫尼什·帕伯莱 Mosaic 专栏文集的第 7 章，原文于 2003 年 1 月 2 日发表在 TheStreet.com 的 RealMoney 栏目，后收入《马赛克：投资视角》（Mosaic: Perspectives on Investing）一书。

微软创业之初手头非常拮据。那时比尔·盖茨就下定决心：要让公司做到无论何时账上都有足够的现金，哪怕一分钱都收不到，也能撑上一年。

如今，微软每年开支 200 亿美元，现金和投资却有 540 亿美元，理论上即使零收入也能运转将近三年。那些热衷股息的人向公司施压，要它把多余的现金全部分给股东，他们说得对吗？或者，微软是不是至少该花上 300 来亿美元大举回购股票？

和普遍看法相反，微软是一门脆弱的生意。虽然公司的产品和服务五花八门，从 Hotmail 到 MSNBC 再到 Xbox，但 68% 以上的收入和 107% 的经营利润，都来自区区两个产品系列——Windows 和 Office。

没有这两样，即便其他产品能带来 100 亿美元收入，公司也赚不到一分钱。Windows 和 Office 要靠升级赚钱，而只有革命性的改进才能让人心甘情愿地升级。从 DOS 到 Windows 是革命性的；从 Office 2000 到 Office XP，就平平无奇了。

Windows Server、SQL Server、MSN、Hotmail、Expedia、Xbox、微软出版社（Microsoft Press）、微软咨询（Microsoft Consulting）、Great Plains、bCentral、Pocket PC 和 Windows CE，都是定位出色的好产品，其中不少还是市场领导者。然而加在一起，它们每年要从公司的金库里吸走大约 10 亿美元。

依赖升级

有人可能会说，Windows 和 Office 在我们日常生活里无处不在，光凭它们，微软的商业模式就已经刀枪不入了。其实，也不尽然。

在美国这样的发达市场，微软面临的问题是个人电脑的销量增长乏力。个人电脑装机量年年两位数增长的黄金岁月已经过去，微软严重依赖升级。没有升级收入，Windows 和 Office 的收入都会大幅萎缩。

Windows 和 Office 都面临着强大的竞争对手——它们自己！这两款产品的最新版本，相对上一版本都谈不上革命性。Office XP、Office 2000 和 Office 98 之间根本没有实质性的区别。尽管升级了一次又一次，我使用 Word 和 Excel 的体验在过去五年里毫无变化。而微软对 Office 升级收取的 300 美元，使它成了一项不小的购买决定。同样，对普通用户来说，你也很难在 Windows XP 和 Windows Me 之间找出什么有意义的差别。

过去 27 年里，微软开展过数以百计的重大事业和项目，只有两项取得了巨大成功。其余的要么亏了钱，要么从大局来看无足轻重。而这两项成功之作，都大量借鉴了别家公司的产品——Windows 借鉴了苹果，Office 的部分组件则借鉴了 Lotus 和 WordPerfect 之类。微软从来没有自主创造出一款大规模、能赚钱的创新产品。如今，公司正把数十亿美元投入代号为 Longhorn 的下一代 Windows。Longhorn 预计 2006 年发布，据说相比我们熟悉的 Windows 将是一次质的飞跃。但从微软过去的创新记录来看，Longhorn 大获成功的可能性很小。

产品周期

万一 Longhorn 没能打动我们，微软在今后好几年里都拿不出一个像样的理由，让庞大的现有用户去升级。即便公司依然坐拥 Office 和 Windows 的庞大装机量，它也会切切实实地面临收入下降、甚至可能亏损的局面。

因此，盖茨执意囤积大量现金，完全站得住脚。一旦错过一个升级周期，微软要靠这笔现金储备撑过去，才能活到下一个周期，把它抓住。

其次，这 540 亿美元储备在很多方面就像美国的核武库——它向任何潜在的竞争对手发出强烈的信号：别踏进我的地盘。所以，光是为了威慑作用，微软就需要这笔现金。最后，这一大堆现金折合每股约 10 美元，大约占公司市值的 18%。不妨把它看作一份保险，万一未来几年遭遇灾难，它能保护其余 82% 的价值。

既然出于上述种种原因，微软需要把现金留在公司里，那么随之而来的问题就是：这笔储备该怎么打理？

巴菲特的做法

比尔·盖茨应该好好看看沃伦·巴菲特在伯克希尔·哈撒韦的商业模式。伯克希尔旗下各家公司的经理人，从自己产生的现金流里拿出所需的部分来发展各自的业务，其余的统统送到奥马哈，由巴菲特按他认为合适的方式配置。现金的净使用者（比如 Executive Jet）则从奥马哈拿到继续发展业务所需的一切资金。

想一想，假如微软让沃伦·巴菲特来担任所有多余资本的主要配置者，它的商业模式会有多么强大。软件部门留下经营所需的现金，把多余的现金全部交给巴菲特去配置。配置方式既能让回报最大化，又能保持充足的流动性，以便在至关重要的软件部门遭遇危机时提供资金。

如果微软采取这种做法，闲置现金的回报会大幅提高；而且可以想见，就像伯克希尔·哈撒韦一样，即便它称霸一方的软件业务日落西山，公司也能长久地兴旺下去。

不过，沃伦·巴菲特不可能来给微软配置资本，多半也不会有兴趣。这不成问题。世上不会再有第二个巴菲特，但和他相近的“表亲”还是有的，值得找他们谈谈。像比尔·鲁安（Bill Ruane）、斯特利·凯茨（Staley Cates）、梅森·霍金斯（Mason Hawkins）、比尔·奈格伦（Bill Nygren）、马蒂·惠特曼（Marty Whitman）、卢·辛普森（Lou Simpson）或比尔·米勒（Bill Miller）这样的人，任何一位打理这笔现金，都会比微软迄今为止做得好得多。更妙的是，我相信巴菲特会乐意帮他的好友比尔一个忙，答应亲自面试并批准微软的首席资本配置官人选。

在漫长历史的大部分时间里，伯克希尔·哈撒韦只做纺织生意。正是靠着非常有限的多余现金流，才造就了今天的伯克希尔·哈撒韦。从一家生产男式西装衬里、昏昏欲睡的新英格兰公司，蜕变为如今每周产生超过 1 亿美元现金的综合企业集团，伯克希尔·哈撒韦的这番蜕变，是我们这个时代最好的商业课之一。

微软，你在听吗？

莫尼什·帕伯莱是帕伯莱投资基金的管理合伙人，该基金是一组总部位于伊利诺伊州、以价值为核心的投资基金。本文发表时，帕伯莱持有伯克希尔·哈撒韦的多头仓位，但持仓随时可能变化。本专栏中的信息在任何情况下都不构成买卖股票的建议。欢迎通过 mpabrai@realmoney.com 向他反馈意见。他的网站是 www.pabraifunds.com。